Le lancement d’un nouveau produit mobilise rarement une seule fonction : R&D, Qualité, Marketing, Achats, Industrialisation, Usines, ou Direction Générale. Chacune avance avec son propre calendrier et ses propres critères de priorité.
Dans un groupe agroalimentaire de 1 200 collaborateurs, cette dispersion se traduisait par des fiches produit incomplètes, des décisions prises en silo, et des tensions récurrentes au moment des lancements, quand chaque fonction découvrait les arbitrages des autres trop tard.
Mon rôle n’était pas de produire un outil de plus, mais de fédérer les parties prenantes autour d’un système cible commun : mêmes fiches projet, mêmes méthodes de suivi, mêmes indicateurs, mêmes règles de décision. L’outil collaboratif n’est venu qu’une fois ce consensus construit.
Résultat : un pilotage multi-projets du Développement de Nouveaux Produits structuré et partagé, un meilleur suivi reposant sur un projet modèle impliquant toutes les parties prenantes, une anticipation des échéances, et surtout des fonctions durablement alignées sur les mêmes priorités.
Un portefeuille partagé ne tient pas parce qu’un outil l’impose. Il tient parce que les fonctions concernées se sont mises d’accord sur ce qu’il fallait piloter ensemble.
Combien de fonctions, chez vous, découvrent les arbitrages des autres au dernier moment ?
