Un expert affecté à 30 % sur cinq projets travaille à 150 % de sa capacité. Chaque chef de projet, de son côté, voit une allocation raisonnable. Cette arithmétique ne figure dans aucun de vos plannings — et c’est pourtant elle qui décide de vos délais.
La scène
Prenez votre architecte. Ou votre expert sécurité. Ou la seule personne qui connaisse vraiment votre référentiel produit.
Elle est affectée à 30 % sur la mise en conformité. À 30 % sur la migration cloud. À 30 % sur le déploiement de l’ERP. À 30 % sur le chantier data. Et à 30 % sur un projet réglementaire dont la date ne se négocie pas.
Cinq projets, cinq allocations. Prise isolément, aucune n’est déraisonnable.
Pourquoi personne ne le voit
Ce n’est pas un problème d’outil. La donnée existe. Elle est éclatée dans cinq plannings, et chacun est juste.
Elle n’est consolidée nulle part parce que l’unité de pilotage reste le projet. Un planning projet répond à une question : ce projet tiendra-t-il ses jalons avec les ressources qui lui sont annoncées ? Il n’a pas vocation à répondre à la suivante : cette personne peut-elle tenir les cinq ?
Et le chef de projet qui découvrirait la surcharge n’a de toute façon pas autorité pour arbitrer entre son projet et les quatre autres. Tant que personne n’a le mandat de faire l’addition, chaque suivi est exact et l’ensemble est faux.
Ce que la surcharge coûte
Une ressource à 150 % ne produit pas 150 %. Elle produit une file d’attente. Ce que cinq plannings supposent en parallèle, elle le traite en série. Les tâches ne sont pas mal faites, elles sont faites plus tard : chacune un peu, toutes ensemble beaucoup.
Les premiers écarts sont petits et l’organisation les absorbe. Une tâche décalée, une marge consommée, un planning réajusté. Les projets restent au vert.
Puis l’un d’eux annonce trois mois.
La tentation est alors de refaire le planning. Mais le planning est la conséquence. La cause s’est installée six mois plus tôt, le jour où un cinquième sponsor a obtenu 30 % d’une personne qui n’en avait plus. Et l’arbitrage qu’il faut rendre à ce moment coûte plus cher qu’il n’aurait coûté alors : vous n’arrêtez plus un projet qui n’a pas commencé, vous arrêtez un projet engagé.
Trois conditions pour voir arriver la surcharge
Aucune des trois n’est un logiciel. Un outil de gestion de portefeuille peut les servir ; il ne les remplace pas.
Une prévision par type de ressource, pas en équivalents temps plein
« Il nous faut trois ETP » ne dit rien d’exploitable. Ce qui décide de votre calendrier, ce sont les profils rares : architectes, experts métier, ressources réglementaires, parfois une seule personne. Chiffrer les charges par type de ressource et par période rend visible le moment précis où la demande dépasse ce dont vous disposez. C’est aussi ce qui transforme un besoin ressenti en plan de recrutement défendable.
Des processus de production de l’information maîtrisés
Un indicateur de capacité ne vaut que ce que vaut la donnée qui l’alimente. Si les charges sont estimées au jugé, la consolidation produit un chiffre faux — plus dangereux qu’une absence de chiffre, parce qu’il se discute. Arbitrer suppose une information fiable et incontestée : mêmes règles de saisie, même maille, même période, un rythme de mise à jour réellement tenu.
Un pilote transverse qui a le mandat de consolider
La vision consolidée n’appartient à aucun chef de projet. Elle n’existe que si quelqu’un a explicitement la charge de la produire, et la légitimité de la porter devant la Direction Générale, les métiers et la DSI. Sans ce mandat, l’addition n’est faite par personne — ou elle est faite par quelqu’un que personne n’écoute.
À partir du moment où les jours-homme sont posés, la discussion change de nature : vous ne comparez plus des intentions, vous comparez des capacités.
Cas anonymisé
Un plan à cinq ans confronté aux jours-homme disponibles
Contexte
Groupe international spécialisé dans les semences et la distribution agricole : 2 000 salariés, 35 filiales, 93 sites. Un plan stratégique Groupe 2025-2030 à décliner au niveau de la DSI.
Enjeu
Traduire cinq ans d’ambition en un portefeuille que la direction puisse réellement arbitrer, et non en une liste de projets à financer.
Intervention
En appui direct du DSI, j’ai animé la déclinaison du plan avec les managers de la DSI, construit le portefeuille — 4 axes stratégiques, 14 objectifs, 87 projets, 14 programmes — puis modélisé les charges, le Capex, l’Opex et les besoins en ressources.
Résultat
19 M€ de trajectoire consolidée. 12 500 jours-homme modélisés. Et un plan de recrutement à cinq ans, cinq postes, aligné période par période sur les besoins identifiés.
Ce que cela a changé
Les arbitrages ne portaient plus sur l’intérêt de chaque projet — ils en présentent tous un — mais sur ce que les équipes pouvaient absorber, et à quel moment.
Les situations restent anonymisées. Les noms de clients ne sont publiés qu’après autorisation explicite.
La prochaine décision
Vous n’avez pas besoin d’un outil pour savoir où vous en êtes. Vous avez besoin de la réponse à une question, posée à votre prochain comité.
« Quels sont nos cinq profils les plus rares, et à combien sont-ils alloués, tous projets confondus ? »
Si la réponse arrive en séance, votre portefeuille est piloté. Si elle demande deux semaines de collecte, vous savez déjà ce que vaut votre prévision. Et si personne ne sait qui devrait la produire, vous venez de trouver votre première décision.
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