Pilote de portefeuilles de projets & programmes | PMO exécutif senior
pas assez de résultats ?
Reprenez le contrôle de vos projets stratégiques en 90 jours
Vous mettez les moyens. On vous dit que ça avance…
Mais les projets n’aboutissent pas.
Le repère des 90 jours concerne la remise sous contrôle de la vision, des priorités, de la gouvernance et de la trajectoire. Pas l’achèvement de tous les projets.
+20 ans
Conseil, organisation, systèmes d’information & transformation
Ancien DSI
Une lecture directe des contraintes de décision
Programmes complexes
Budgets, risques, dépendances et capacités
DG · Métiers · DSI
Alignement transverse et gouvernance de portefeuille
Quelle est votre situation ?
Votre stratégie est claire.
Son exécution, elle, devient difficile à maîtriser à mesure que les projets s’accumulent.
Le vrai risque n’est pas le retard :
c’est de mobiliser vos équipes sur les mauvais sujets.
Vous avez une liste de projets. Avez-vous une vision d’ensemble ?
Chaque projet dispose de son propre suivi, mais personne ne dispose d’une lecture suffisamment claire de l’ensemble : avancement réel, dépendances, ressources mobilisées, risques et décisions attendues.
Tout est prioritaire. Donc plus rien ne l’est ?
Chaque projet dispose de son propre suivi, mais personne ne dispose d’une lecture suffisamment claire de l’ensemble : avancement réel, dépendances, ressources mobilisées, risques et décisions attendues.
Vos comités constatent les écarts — ou préparent les décisions ?
Chaque projet dispose de son propre suivi, mais personne ne dispose d’une lecture suffisamment claire de l’ensemble : avancement réel, dépendances, ressources mobilisées, risques et décisions attendues.
La DG, les métiers et la DSI lisent-ils les priorités de la même façon ?
Chaque projet dispose de son propre suivi, mais personne ne dispose d’une lecture suffisamment claire de l’ensemble : avancement réel, dépendances, ressources mobilisées, risques et décisions attendues.
Un programme critique doit-il être repris rapidement ?
Chaque projet dispose de son propre suivi, mais personne ne dispose d’une lecture suffisamment claire de l’ensemble : avancement réel, dépendances, ressources mobilisées, risques et décisions attendues.
Reprendre le contrôle ne signifie pas ajouter du reporting.
Cela signifie rendre les priorités arbitrables, les responsabilités explicites et les décisions réellement actionnables. Un portefeuille dispersé devient une trajectoire que l’organisation peut tenir.
3 contextes,
une même exigence de maîtrise
Mon rôle ne consiste pas à produire davantage de reporting.
Il consiste à rendre la situation lisible, préparer les arbitrages et sécuriser leur mise en œuvre.
ETI & Filiale de groupe
MÉTHODE
CADRE
Reprenez le contrôle de l’exécution stratégique
Stratégie claire, équipes engagées, mais l’exécution dérive : priorités qui se concurrencent, comités qui suivent sans décider.
En 90 jours, reprenez le contrôle de vos projets stratégiques
PME en croissance & transformation
MÉTHODE
CAPTE
Structurez le pilotage de vos projets
Trop de projets en parallèle, priorités floues, équipes saturées, les tableaux de suivi n’aident plus à décider.
En 90 jours, retrouvez visibilité, décisions et sérénité
Acteurs d’EMT, ESN & Conseil
Offre
RENFORT SENIOR
Sécurisez vos missions critiques
Un mauvais casting coûte cher : opportunité perdue, delivery fragilisé, confiance entamée.
Réduire votre risque de casting sur les missions sans droit à l’erreur
Une expérience d’ancien DSI au service des décisions
Directeur de programme et de transformation depuis plus de vingt ans, et ancien DSI, j’interviens à l’interface de la Direction Générale, des métiers, de la DSI et des équipes qui exécutent.
Cette double lecture me permet de traduire une ambition stratégique en priorités concrètes et de confronter les décisions aux ressources réellement disponibles.
Industrie · Transport public · Distribution · Agroalimentaire · Banque · Secteur public
Des résultats observables, Au-delà du reporting
Une intervention de pilotage ne se mesure pas au nombre de tableaux de bord produits, mais à la qualité des décisions qu’elle rend possibles.
Ce que j’observe sur le terrain
Le problème n’est pas le nombre de vos projets. C’est leur taille.
Cinq signes qu’une gouvernance informe au lieu d’arbitrer et ce qu’on peut changer en un cycle.
Votre gouvernance suit-elle vos projets ou vous permet-elle de décider ?
Un comité qui commente les écarts n’est pas une gouvernance, c’est un rituel d’information. La différence ne tient pas au nombre de séances, mais à ce que chacune rend décidable.
Vos ressources clés sont saturées. Vos plannings ne le disent pas.
Un expert affecté à 30 % sur cinq projets travaille à 150 % de sa capacité. Chaque chef de projet, de son côté, voit une allocation raisonnable. Cette arithmétique ne figure dans aucun de vos plannings — et c’est pourtant elle qui décide de vos délais.
