Programmes de transformation | Portefeuilles de projets
pas assez de résultats ?
Reprenez le contrôle de vos projets stratégiques en 90 jours
Vous mettez les moyens. Les projets avancent…
Mais leur trajectoire devient difficile à maîtriser.
Le repère des 90 jours concerne la remise sous contrôle de la vision, des priorités, de la gouvernance et de la trajectoire. Pas l’achèvement de tous les projets.
+20 ans
Conseil, organisation, systèmes d’information & transformation
Ancien DSI
Une lecture directe des contraintes de décision
Programmes complexes
Budgets, risques, dépendances et capacités
DG · Métiers · DSI
Alignement transverse et gouvernance de portefeuille
Industrie · Transport public · Distribution · Agroalimentaire · Banque · Secteur public
Quelle est votre situation ?
Votre stratégie est claire.
Son exécution, elle, devient difficile à maîtriser à mesure que les projets s’accumulent.
Le vrai risque n’est pas le retard :
c’est de mobiliser vos équipes sur les mauvais sujets.
Vos projets avancent. Mais pilotez-vous aussi votre portefeuille ?
Vous suivez chaque projet, mais les dépendances, tensions et dérives restent difficiles à anticiper.
Une vision consolidée permet de maîtriser la trajectoire d’ensemble.
Tout semble prioritaire. Qu’êtes-vous réellement prêt à arbitrer ?
Quand tout est prioritaire, les ressources se dispersent et les arbitrages se font sur le terrain.
Prioriser, c’est aussi décider ce qui doit attendre, ralentir ou s’arrêter.
Vos comités se réunissent. Décident-ils ou constatent-ils les écarts ?
Accumuler les indicateurs ne suffit pas à piloter.
Les comités doivent préparer les décisions et permettre les arbitrages au bon moment.
DG, Métiers et DSI partagent-ils les mêmes enjeux et priorités ?
Des lectures différentes créent des tensions et fragilisent l’exécution.
Une trajectoire partagée aligne les ambitions, les priorités et les capacités.
Un projet ou programme critique commence-t-il à vous échapper ?
Retards, décisions en attente et responsabilités floues peuvent rapidement s’accumuler.
Il faut alors rétablir une gouvernance claire et reprendre la maîtrise de la trajectoire.
Reprendre le contrôle ne signifie pas ajouter du reporting.
Cela signifie rendre les priorités arbitrables, les responsabilités explicites et les décisions réellement actionnables. Un portefeuille dispersé devient une trajectoire que l’organisation peut tenir.
3 contextes,
une même exigence de maîtrise
Mon rôle ne consiste pas à produire davantage de reporting.
Il consiste à rendre la situation lisible, préparer les arbitrages et sécuriser leur mise en œuvre.
ETI & Groupes
MÉTHODE
CADRE
Reprenez le contrôle de l’exécution stratégique
Portefeuille dispersé, priorités concurrentes, capacités sous tension : votre gouvernance constate plus qu’elle n’arbitre.
En 90 jours, reprenez le contrôle de vos projets stratégiques
PME en croissance & transformation
MÉTHODE
CAPTE
Structurez le pilotage de vos projets
Projets qui s’accumulent, priorités floues, équipes dispersées : retrouvez un pilotage simple sans alourdir votre organisation.
En 90 jours, retrouvez visibilité, priorités et maîtrise
Acteurs d’EMT, ESN & Conseil
Offre
RENFORT SENIOR
Sécurisez vos missions critiques
Une mission sensible exige un profil expérimenté, crédible face au client et rapidement opérationnel.
Sécurisez le delivery et la confiance de votre client
Une expérience d’ancien DSI au service des décisions
J’interviens auprès des dirigeants pour remettre sous contrôle leurs projets, programmes et portefeuilles, à l’interface de la Direction Générale, des métiers, de la DSI et des équipes qui exécutent.
Des résultats concrets au-delà du reporting
Une intervention de pilotage ne se mesure pas au nombre de tableaux de bord produits, mais à la qualité des décisions qu’elle rend possibles.
Ce que j’observe sur le terrain
Le problème n’est pas le nombre de vos projets. C’est leur taille.
Cinq signes qu’une gouvernance informe au lieu d’arbitrer et ce qu’on peut changer en un cycle.
Votre gouvernance suit-elle vos projets ou vous permet-elle de décider ?
Un comité qui commente les écarts n’est pas une gouvernance, c’est un rituel d’information. La différence ne tient pas au nombre de séances, mais à ce que chacune rend décidable.
Vos ressources clés sont saturées. Vos plannings ne le disent pas.
Un expert affecté à 30 % sur cinq projets travaille à 150 % de sa capacité. Chaque chef de projet, de son côté, voit une allocation raisonnable. Cette arithmétique ne figure dans aucun de vos plannings — et c’est pourtant elle qui décide de vos délais.
