Un programme stratégique mené dans le cadre d’un appel d’offres public mobilisait plusieurs directions, chacune avec ses propres outils de suivi.
Cette hétérogénéité n’est presque jamais un choix : elle s’installe au fil des mois, projet après projet, sans que personne ne décide de la construire.
Résultat : des informations qui ne se recoupent pas, des comités qui interprètent différemment les mêmes indicateurs, et une adoption inégale du pilotage selon les équipes.
En PMO transverse, j’ai déployé une gouvernance et un outil commun pour consolider planning, budget, ressources et risques à l’échelle du programme.
L’enjeu principal n’était pas technique : accompagner 3 directions et 200 collaborateurs vers des méthodes partagées, sans imposer un cadre qu’ils ne se seraient pas approprié.
Résultat : une gouvernance transverse installée, une adoption réelle des méthodes communes, et une fiabilité organisée des prévisions.
Une méthode de pilotage n’a de valeur que si les équipes qui l’appliquent se la sont réellement appropriée, et que le résultat sert les besoins émis par les dirigeants. Combien de directions, dans votre organisation, pilotent aujourd’hui le même programme avec des méthodes différentes ?
